Startup Festival is here to stay

Het jaarlijkse Startup Festival vond op 14 september jl. plaats bij The Social Hub Groningen. Het festival vierde zijn tweede editie en bracht studenten, startups, ondernemers, investeerders en geïnteresseerden uit het ecosysteem samen om kennis en inspiratie te delen over het financieren van startups, ondernemerschapsuitdagingen en routes naar een succesvolle startup. Het festival werd georganiseerd door NOM, het Investeringsfonds Groningen, Cottonwood Technology Fund, Founded in Groningen & Founded in Friesland en de provincie Drenthe.

Je begint een bedrijf, raakt de juiste snaar en begint onstuimig te groeien. Je was founder van een startup en deed alles zelf, maar ontwikkelt je steeds meer tot een CEO die mensen moet aantrekken en teams moet formeren. Dat is een andere rol, die je noopt te letten op valkuilen en te kijken naar kansen. Wendy van Ierschot (VIE People) en Jobbeke de Jong (Tachles) hebben elk een heel eigen invalshoek op die uitdagingen. Ze schreven er letterlijk boeken over vol. Ze vertelden er in Groningen ook over tijdens het Startup Festival.

Hoe zorg je ervoor dat je startup lekker doorgroeit naar een scale-up en daarna nog verder? Daar komt aardig wat bij kijken, te beginnen met het vormen van het juiste team. Wendy van Ierschot zag honderden jonge ondernemingen van binnen en weet wat ervoor nodig is om succesvol te zijn én te blijven.

De founder van een startup is niet per se de beste leider wanneer de onderneming groter wordt. In een latere fase vraagt de aansturing van een bedrijf een andere set vaardigheden dan in de opstartfase. Je moet aan een team werken bijvoorbeeld, aan je dienst of product, aan sales en marketing, aan je eigen bedrijfscultuur, aan het onderhouden van contacten met je goede klanten en leveranciers. En meer.

‘Dat kun je natuurlijk niet alleen. Je zult op een gegeven moment verantwoordelijkheid en sturing uit handen moeten geven’, vertelt Wendy van Ierschot. Zij richtte VIE People op, dat scale-ups helpt met groeien. ‘We helpen niet alleen met HR-vraagstukken. We nemen de cultuur onder de loep, en het leiderschap. Die drie hangen nauw samen en kun je niet los zien. We werken aan allemaal.’

Scale-ups & downs

Op basis van ervaringen van de afgelopen jaren schreef ze het boek Scale-ups & downs. Dat is een gids waarin de verschillende fasen van een scale-up staan beschreven en de uitdagingen en oplossingen die daarbij horen. Vorige maand gaf ze er een lezing over tijdens het Startup Festival in Groningen.

‘Het lastige is dat het in het begin van een startup echt om jou als founder gaat. Jij moet enthousiast zijn, de kar trekken. Je weet precies wat je wilt en hoe. Maar dan komt het moment dat je iemand gaat aannemen. Die is per definitie eerst slechter dan jij. Kan niet anders, want je eerste werknemer doet de dingen niet precies zoals jij, op de manier die voor jou werkt en moet het nog leren. Daar moet je dus doorheen kijken. Dit is heel belangrijk: je moet niet streven naar zelf succesvol worden. Je moet niet hebben dat je zelf als een koning rondloopt. Je moet streven naar het succesvol maken van je bedrijf. Het gaat erom dat je iemand aanneemt die je onderneming verder helpt. Ook op de langere termijn.

Growth mindset

Wendy van Ierschot noemt in haar boek de scale-up skills. ‘Als je gaat groeien als bedrijf – en ook als ondernemer trouwens, vergeet dat niet! – ben je op zoek naar een bepaald type werknemer. Je hebt dan behoefte aan mensen met een growth mindset. Dat zijn mensen die willen leren, ook van hun fouten. Mensen die geloven dat je beter kan worden door veel oefenen. Zo’n mindset kún je jezelf aanleren, maar zeker in het begin van je groeicurve is het fijn als je medewerkers hebt die van nature een growth mindset bezitten. Zij kunnen het je andere mensen aanleren.

‘Daarnaast zoek je types die zelf kunnen starten, mensen die niet al te veel kaders en sturing nodig hebben om vooruit te kunnen, mensen die zelf verder willen. En dan is het nog essentieel om in je team genoeg leden te hebben die positief en veerkrachtig zijn. Samen wil je groeien, daar gaat het om.’

De founder van VIE People schreef haar boek omdat ze het gevoel had dat ze moest vastleggen wat zij en haar team bij al die honderden bedrijven tegenkomt. ‘En ook om te laten zien wat er bij komt kijken. Als je het zo ziet, dan lijkt het allemaal logisch. En toch doen veel ondernemers het niet. Overigens heb ik een leuk smoezenlijstje opgenomen in het boek. Allemaal excuses waarom ondernemers bijvoorbeeld niet ingrijpen bij slechte prestaties van medewerkers.’

Een team kan meer zijn dan de som der delen. Systeemdenken helpt startups en scale-ups – net als andere organisaties – naar een hoger niveau. Dat vereist een andere blik, een manier van denken die tegen de primaire natuur ingaat. Maar dan heb je ook wat. Jobbeke de Jong weet hoe je daar komt.

Teams kun je zien als levende organismen. Het gedrag van de individuen die zich erin bewegen wordt beïnvloed in en door dat organisme. Goed samenwerken leidt tot succes. Dat klinkt misschien voor de hand liggend, maar in de praktijk wordt er weinig naar gekeken, vertelt Jobbeke de Jong. Zij richtte Tachles op, dat onder meer bedrijven helpt door systeemdenken door te voeren.

‘Beter samenwerken willen ze in elke organisatie wel. Maar wat er meestal gebeurt, is dat ontwikkeltrajecten zich op individuen richten. Zo van: jij moet dit en dat ontwikkelen en hij zus en zo. Dat kan best nuttig zijn, maar je kunt je beter richten op de groep. Díe moet beter gaan functioneren. En dat is wat je kunt leren met systeemdenken.’

Interventies op teamniveau leiden zo tot duurzaam rendement. Doelen worden eerder behaald, het team ontwikkelt zich erdoor in de richting van autonomie. ‘Dat doel is belangrijk. Dat noemen we de bovenstroom. Je moet kraakhelder hebben waar je heen wilt. In superconcrete taal moet je vastleggen waar je als groep wilt komen en wat resultaten zijn. Dat is essentieel, omdat je al je acties vervolgens kunt leggen naast dat doel. Helpt dit om daar te komen? En: wat moeten we als groep doen om ons doel te bereiken?’

Samenwerken

Dit onderdeel is typisch iets dat vaak fout gaat, ervaarde Jobbeke de Jong in al die jaren dat ze bedrijven verder helpt. ‘Een doel als ’de klantbeleving optimaliseren’ is mooi, maar dat gaat je niet helpen. Te vaag. Wat je dan krijgt is dat mensen niet zien waar de verantwoordelijkheden liggen en als individuen te werk gaan. Terwijl je het team vooruit wilt helpen, samenwerking wilt bevorderen.’

Veel mensen herkennen dit: in een MT-overleg zijn de managers vooral bezig met verantwoording afleggen over hun eigen afdeling. Daar voelen ze zich verantwoordelijk voor. ‘Logisch, maar niet waar je naartoe moet. In een MT heb je als manager een andere rol. Daar moet je samen met de andere leden van het MT bezig zijn met een gezamenlijke doelstelling die het bedrijf als geheel vooruithelpt. Als je dat kunt en snapt, dan kijk je anders naar je eigen team en ben je veel gerichter bezig met de toekomst van de organisatie.

Kaders

Om goed samen te kunnen werken, om een team te laten floreren, om het systeem te laten groeien, is een open sfeer nodig. Ruimte voor reflectie is belangrijk, vrijheid om te spreken, veiligheid. ‘Dat zoeken we vaak in de onderstroom. Een meldpunt, een gesprekje met een goede collega, dat soort dingen. Maar het begint met een duidelijke afbakening van wat de groep kan en mag, waar de groep naar streeft. Zo creëer je de veilige omgeving die nodig is om je mensen te laten floreren en het systeem vooruit te helpen.’

Kaders zijn essentieel, duidelijk maken wat je in de organisatie dus níet doet, is net zo belangrijk. ‘Zo houdt de groep focus, voorkom je dat van alles wordt geprobeerd en allerlei energie wordt gestoken in dingen die er niet toe doen. Dat moet glashelder zijn. Als dat lukt, heb je een heel grote impact. De groep, je team, je organisatie werkt gericht samen aan hetzelfde doel. Daardoor bereik je dat doel veel sneller, maar zie je ook dat de dynamiek in de groep sterk verbetert. Mensen hebben lol samen, krijgen meer zelfvertrouwen en maken bijna niets meer persoonlijk. Iemand anders ergens de schuld van geven past niet in systeemdenken.’