NOM kijkt om: Asser aanstekergigant bloeit nu, maar moest ooit bijna sluiten

130 miljoen aanstekers per jaar maakt Swedish Match in Assen. De productiviteit ligt er jaloersmakend hoog, de marges zijn uitstekend. En dat terwijl het voortbestaan niet zo heel lang geleden nog aan een zijden draadje hing.

Een geoliede machine. Vanaf de balustrade in de fabriek heb je er een prachtig uitzicht op. Met kratten vol kleurige aanstekers, klaar om ingepakt te worden. Lijnen vol machines spuitgieten, buigen, knippen en stansen dat het een lieve lust is. Verderop krijgen andere exemplaren hulzen met vrolijke teksten, merken en tekeningen. Wat de klant maar wil.

‘Dat is wat wij hier in Europa heel goed kunnen’, vertelt directeur Pietjan Verhoog. ‘Specials maken. Op de vraag gerichte producten die snel handelen vergen.’ Niet dat we het hier over kleine aantallen hebben. Bij Swedish Match maken ze de bekende Cricket-aansteker. Een half miljoen per dag rollen er van de band, met bestemming Europa vooral. En dat zijn allang niet meer alleen de speciale, luxe exemplaren. Het is massa, de bekende aanstekers met vuursteentjes en ook die met elektrische ontstekers.

Hoe anders is dat dan een jaar of vijftien geleden. Toen dachten ze op het hoofdkantoor in Zweden serieus na over sluiting van de vestiging Assen. Het was een tijd waarin China als productieland de heilige graal leek, een tijd ook waarin op aanstekers maken weinig te verdienen was. ‘Dat was ook echt zo’, zegt Verhoog. ‘We moesten een slag maken om de productiviteit te verhogen en zo de kosten per gemaakte aansteker drukken.

Toen ik in 2002 begon bij het bedrijf maakten we met 250 man 160 miljoen aanstekers. Nu doen we er 130 miljoen met net geen honderd mensen. Heel slim en efficiënt werken is de enige manier om zo’n grote fabriek in een land als Nederland met relatief hoge loonkosten in de benen te houden.’ Dat zag het Zweedse moederbedrijf in eerste instantie niet gebeuren.

Pietjan Verhoog onderkende de potentie wel. ‘We waren net vaart aan het maken met het lean krijgen van de organisatie. Wij wisten dat het een stuk efficiënter kon allemaal. Dat begon net zijn vruchten af te werpen. We wilden er alles aan doen om de directie daarvan te overtuigen. En daar vroegen we ook hulp bij.’  Verhoog zocht contact met de vakbonden, met de gemeente Assen, en ook met de NOM. Allemaal om advies in te winnen en de precaire situatie duidelijk te maken. Gerard Lenstra kan zich het herinneren. De projectmanager van de NOM dronk toen menig bakkie met Verhoog. ‘We hebben wat scenario’s doorgenomen, gekeken wat we konden om de bedrijvigheid hier te houden. Zo zetten we precies op papier wat nou de speciale kwaliteiten van de fabriek waren en waarvoor die nog meer ingezet zouden kunnen worden.’

Heel slim en efficiënt werken is de enige manier om zo’n grote fabriek in een land als Nederland met relatief hoge loonkosten in de benen te houden.
Pietjan Verhoog, directeur Swedish Match Assen

Strategie

Nieuwe bedrijfsstrategieën kwamen op tafel, ideeën om efficiënter te werken, kansen voor nieuwe producten, zelfs de mogelijkheid van een management buy-out werd besproken. Maar vooral: de tactiek van het tijd rekken werd in de strijd gegooid. Steeds weer stuurde Assen rapporten over de vooruitgang, over de kostenverlaging, de verhoging van de productiviteit. Over de prijs die het sluiten van de fabriek met zich zou meebrengen ook. Lenstra: ‘Dat is wat wij toen vooral zeiden: je moet blijven presteren, blijven tonen hoe goed je bent. Als je het hoofd in de schoot werpt, is de beslissing zo gemaakt.’

Die tactiek kostte Verhoogs voorganger de kop. Niet coöperatief genoeg, zo werd gesteld. Maar het traineren redde het bedrijf voor Assen. Inmiddels was ‘Zweden’ al wat teruggekomen van de China-strategie. Te veel risico voor wat betreft kwaliteit, levering en eigendomsrecht. De glans van het volgende idee om dan maar alles naar de fabriek in de Filipijnen te verhuizen taande ook. De extreme productiviteitsverhoging in Assen maakte dat de maakkosten per aansteker in Azië nauwelijks meer boven die in Assen lagen. In combinatie met de hoge transportkosten viel de Drentse fabriek zelfs voordeliger uit.

Verhoog: ‘Uiteindelijk kwam rond 2008 het besluit dat de massaproductie in onze fabriek in Manila zou plaatsvinden, maar dat de R&D in Assen zou blijven, net als de productie van specials. Omdat we gewoon doorgingen met jaar na jaar beter presteren, werd dat na twee jaar al weer een beetje teruggedraaid. We doen nu gewoon alle productie voor Europa en soms ook daarbuiten.’

Lean-filosofie

En massa is het. Een wegwerpartikel dat toch vrij ingewikkeld in elkaar steekt. Met veertjes, een vuursteentje, klepjes, de body en meer. Bijna al die onderdeeltjes worden in Assen gemaakt. Verhoog: ‘Dat past in onze lean-filosofie. Bij de assemblage moeten ze alle onderdelen hebben. Zodra er ergens een voorraadkrat bijna leeg is, wordt dat onderdeel elders in de fabriek weer bijgemaakt. Zodat de productie altijd door kan gaan. Om dat zo goed mogelijk te kunnen, hebben we ook werk teruggehaald dat we eerst hadden uitbesteed.’

Van bijna sluiten groeide ‘Assen’ naar een winstgevend onderdeel van moederbedrijf Swedish Match. Pietjan Verhoog werd zelfs gevraagd zijn trucje ook toe te passen op de Filipijnen en in Brazilië, waar de andere twee aanstekerfabrieken van het bedrijf staan. Het kan verkeren. Niet dat Verhoog nu klaar en tevreden is trouwens. ‘Er komen zat uitdagingen op ons af. We hebben natuurlijk te maken met een afnemend aantal rokers. Maar dat is vooral in ons kleine deel van de wereld. De concurrentie van goedkope Chinese fabrikanten en de gevestigde orde van aanstekerbouwers speelt altijd al. De laatste tijd is er als uitdaging vooral duurzaamheid bijgekomen. We hebben al een nieuw type op de markt gebracht, gemaakt van gerecycled plastic en verpakt in kartonnen doosjes. Die kant willen we nog meer op. Het blijft altijd opletten en innoveren.’